次世代リーダー育成の考え方

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今日は、午前中に霞が関に行って意見交換をして、午後からは別の打ち合わせ２本。

非常に閉塞感のある社会に対してどのような価値を提供できるのか、従来の価値提供のプロセスと当社が考えている価値創造のプロセスとの違いなどを説明させていただきました。

仮想空間に次世代の価値創造プロセスを構築して、順次、その検証したプロセスをリアルの場におとしていくという流れをどのようにして創りだすのか

ということなどを識者の方々と議論しています。


株式会社などの営利企業にしても、NPOなどの非営利団体にしても、ビジネスという部分では違いはありません。

組織のメンバーで社会に提供する価値（サービス）を最大化する努力をして、その価値（サービス）を認知してもらい、その価値（サービス）に満足してもらう

ということになります。

営利企業は生み出す利益の最大化も目指し納税することで更に社会に貢献する。
NPOなどでは生み出す利益を次年度に繰り越して継続して価値提供することで社会に貢献する。

財務的な考え方が違うだけで、仕事の考え方はほとんど変わりません。


社員の意識も、給与としてお金を稼ぐために必死に仕事をしているのか、仕事を通じて社会に大きく貢献したいと思って必死に仕事をしているのか、２つにわかれると思います。

当然、多くの社員の人たちは両方とも意識はしているのですが、都合がよいときに都合よくそこを変化させると周囲は混乱してしまいます。

自分の所属する会社は、どれくらいの比率で最大納税に向かっているのか、社会貢献に向かっているのかなどのことを理解して自分の比率を考えるということが必要なのでしょう。





  

今日の夜から東京に移動しました。

台風の影響で羽田空港に着陸できるかどうか心配でしたが、なんとか無事に到着しました。
（条件付き運行だったので大阪や名古屋に引き返すと明日の朝からの研修が…ということで心配していましたが、OKでした）


今日の、福岡でのコラボレーションカンファレンス

https://collaboration.nulab.co.jp/fukuoka/

非常に興味深かったです。

橋本さん、ありがとうございました。


地域の枠、世代の枠、会社の枠、国という枠を超えてコラボレーションする

そんな時代になったことを歓迎します。


そのコラボレーションの基盤になっているインターネット

ソーシャルメディアなどの発達が、人間社会のコミュニティ、既成概念を壊しています。

ただ、それはネガティブなことではなく、ポジティブに考えると、

スクラップ＆ビルド

の世界で、

いったん壊して、新しい価値を創る

そのようなワクワクする時代になりました。


壊れることを恐れている

思考が閉じてしまいます。


壊れるなかで、大事なモノは守り、その守ったものを大切に次のモノの要素として組み込む。

そんな感じです。


人と人のコミュニケーションも従来の形からは変化してきました。

その変化も楽しみながら、

会話の中で、多くの人たちとの関係性を築いていきます。

多様性は創造する価値を最大化します。


新しい価値創造のための連携という意味を共有して、多くの人たちとの信頼関係が構築できていることが嬉しいです。



  

今日は、非常に充実した１日でした。


朝は、協議会（http://www.biz-solution.org）の会員様の力を増強するために、コンサルタントに付加すべきスキルのひとつである営業力を、他の団体との連携で解決すべき打ち合わせでした。

よい連携ができそうです。


お昼はランチミーティング、ここでも非常に濃い話ができました。



午後は、農商工連携人材育成事業の委員会に出席しました。

この事業も担当の皆のがんばりで、非常によい形になっています。

全国でみても非常に注目すべき成果が出ているのではないかと感じています。

気配り、気遣い

関係してくれている人たちが、皆で力をあわせてプロジェクトを創りあげています。

ありがとうございます。



夕方から、各方面・業界のキーマンの方々との会食。

非常に濃い話が聞けました。


それから場所を移動して、財界の方々と会食。

こちらも更に濃い話が出てきました。


場に座っているだけでも面白い話が次々に出てきます。


政治的な話、経済界の話、国際的な話

社会的な地位が高いと言われる人たちが本音の部分で何を考えているのか、何を伝えたいのか、ということを考えながら、ご一緒させていただきました。

お話とお食事、ご馳走さまでした。






  

メンバーのモチベーションを上げる前に、あまりにも低いメンバーのモチベーションに途方に暮れているリーダーが日本に増えています。

何とか頑張ろう

としているメンバーには、いろいろと声のかけようがあるのでしょうが、自信をなくしている、開き直っているメンバーのモチベーションを上げるためには、リーダーに相当な覚悟が必要になってきます。

新卒の就職活動の際に、たまたま就職氷河期が重なってしまって自信をなくした人たち
会社なんて生活の糧をもらうための場だと思っている人たち
自分のステップアップの場が会社と考えてしまっている人たち
そろそろ定年だから、もう逃げ切りだと思っている人たち
ワークライフバランスという言葉で権利ばかり主張して肝心の仕事はサッパリの人たち

いろいろな人たちが会社では働いています。


原田さんのような理論が企業に受けている理由もわからないでもないです。






リーダーになってしまうと、そのような人たちのモチベーションのコントロールまでしないといけません。

そのような話を学生にすると、

リーダーにはなりたくない

と、非常にシンプルな回答が返ってきます。


誰しも、きちんと指導すればイキイキと働くことができるようになるのだろうか？

ということを最近は考えています。


企業の人材育成などを担当していて、研修の最初から机にうつぶせて眠っているような中間管理職クラスの人たちを見ると、ため息も出てしまいます。

子供には見せたくない姿だな～・・・


中小企業の経営者などは、社員のモチベーションを企業の看板（ブランド）や福利厚生などでは保つことはできません。

日本のマーケットも縮小して、今までの日本の平均的な給与を払っているとどの会社も非常に苦しい状況になってしまいます。

お金ではない、モチベーションのつけかた

それについては真剣に考える時期に来ています。


モチベーションの低い社員をどのように頑張らせようか・・・と真剣に悩みすぎると、こちらが精神的に参ってしまいます。

日本は本当に難しい時代になってきました。

ただ、難しいことにチャレンジするのが仕事なので、対策は考えていきます。



  

昨日、中国におけるビジネスを更にすすめるために中国のパートナー企業の社長とお会いしました。

日本と中国

今は領土問題などもありギクシャクしているところもありますが、中国にとってはたくさんの領土問題のひとつで、もともと合衆国のような構造の中国にとっては国の国境問題というのは常につきまとう問題なんではないかと感じています。

当然、日本も感情的になることなく対応していかないといけません。


交渉という場で感情的になるというのは、最初からマイナス要素になります。

ビジネスの場でもポーズとして感情的に見せるというのはありですが、本当に感情的になって冷静な判断を欠くようなことになってはいけません。

中国の場合には老獪な交渉術を持っているように感じます。


コミュニケーションの質を今よりも高くするためには、自分の姿を客観的に感じながら相手と接するということも重要なように感じます。




  

相手との信頼関係を築くために会話を交わす

というのが基本と思います。


信頼関係を築かないでもよいのであれば自分が好きなことばかり話せばいいですが、信頼関係を築きたいのであれば相手が興味を持っているものを探って話題にしないと信頼関係は深まらないということだと思います。

その話を更に円滑におこないたいということであればお酒の力を借りることもありますし、場をつくることもあります。

それくらいの投資をしても会話を円滑にしたいというのが私たちなんでしょう。





  

今日はオフィスの大掃除をおこないました。

創業から８年になりますが、すでに不要になったモノもオフィスの中にはたくさんあり、それらを一斉に廃棄しました。

また、定期的に購読している雑誌なども多いので、それらのバックナンバーも大量に破棄です。


今回のオフィスクリーンを提案したのは当社のマネージャーです。

彼女にはいつもいろいろと提案してもらい助かっています。


オフィスの中がなんとなくドンヨリとしているのを察知してくれて、気持ち良いオフィスにするための提案をしてくれました。

感謝です。

日常的に忙しく仕事をしている社員ばかりなので、一気に片付けないとなんだかんだで掃除はあとまわしになります。

社員の皆さん、今日はありがとうございました。


自分のためだけでなく組織全体のためのリクエスト、本当にありがたいです。　



  

ユニクロの柳井社長の著書『一勝九敗』



会社経営をやっていて、非常に納得いける内容です。

１０回勝負して１回でも当たれば経営を継続できる。

勝負をしなければ成功もないので事業を継続することはできません。


しかし、残りの９回の失敗は社員の士気を下げてしまう可能性もあります。

経営者に対して不信感を持たれる可能性もあります。


何のために事業をしているのか？

ということを経営者は常に頭において経営をやっていかないといけません。

少なくとも儲かる商売を探しているだけで１勝９敗であれば、それは社員もついてこれないと思います。


楽して儲かる仕事を探す

ということが事業目標であったら、組織として取り組む必要もなく、個人事業として儲かることだけシンプルにやっておけばいいのではないかと思います。


当社の場合は小さな会社なので、多くのことに手を出す訳にはいきません。

事業と事業の関係性をつくりながら、事業を拡げていくということを考えないといけません。


仕事を作業と捉えて収束（終息）させることを考える社員ばかりでしたら、何のために事業をやっているかわからなくなってしまいます。

幸いにもそのような社員はいないのですが、俯瞰的な視点で自社の事業を捉えてもらうための仕掛けつくりをおこなっています。

社会が非常に複雑化している中で事業だけをシンプルにして社会に価値を提供するのは難しいのですが、自分たちは何のために仕事をしているのか？ということをシンプルに考えて、既存の価値を連鎖させて更に大きな価値にするということを生業にするのが当社に与えていただいた仕事と考えています。


最終的には、お客さまには、

シンプルに当社の存在意義を理解してもらいたいと思っています。



  

なんで、この人はこうなんだろうか・・・

と感じることは多いのですが、逆に私もそのように思われているかもしれません。


そんな言い方をしなくても・・・

ということも感じますが、それは私もそうかもしれません。


誰しも相手の気持ちになって自分の本心を伝えることができるようになればコミュニケーションも円滑になって住みやすい社会になるのか？というと、疑問もあります。

本心を伝えるのか？

非常に難しい問題です。


伝えるのがいいのか、気づいてもらう方がいいのか

相手の受け取り方のような気もします。


恐れているのではなく、相手のことをまだ本当に理解していないのではないかという不安があります。








  

脳科学者の茂木健一郎さんの著書に、

脳をやる気にさせるたった1つの習慣ーなぜやりたいことを書きだすと実現するのか？



というものがあります。

著書の説明には、

人間の脳はわれわれが思っている以上に怠惰で、「楽をしよう、楽をしよう」と思ってしまう生き物なのです。刺激も与えず、のんびりとした日々を送っていては、これ幸いとばかりに脳は惰眠をむさぼって、怠惰な毎日を謳歌することでしょう。
これを聞いて、ニヤニヤしないでください。怠け者をそのままにしておくことは、あなた自身の可能性の芽を摘むことにもなりかねないのです。
もともと脳は、「楽をしよう、楽をしよう」という性質を持っているのです。だからといって、「私がのんびりしているのは脳のせいなんだ」と早合点したり、勝手に自己正当化しないでください。
脳が怠け者であるのには、理由があるのです。脳の機能自体は生まれてから死ぬまでたえず活動し続けています。その意味では脳は本来、忠実な働き者なのですが、だからといってその脳の働きに合わせて二四時間三六五日も生産的な活動をしていたら、からだのほうが参ってしまいます。
分かりやすく言えば、脳はふだん自動車が停車しているときのアイドリング状態にあります。逆説的に言うと、脳が怠けているからこそ、人間はリラックスすることも休息することもできるのです。
しかし、その脳がアイドリング状態では勉強や仕事で成果を出すことはできません。人間には誰でも「英語ができるようになって、グローバルに活躍できる人間になりたい」「仕事を通じて社会貢献したい」「お金もちになりたい」という夢や欲望があります。それを実現させるためには、肉体的なハードワークや長時間の勉強だけでは足りないでしょう。怠け者の脳をやる気にさせることが必要になってきます。
その脳をやる気にさせる方法は、ある１つの方法が有効です。それを習慣化できれば、われわれは脳をやる気にさせて、自分の考えている以上の成果を上げることができるのです。その習慣とは「書く」ことにほかなりません。
なぜ夢や目標を絵馬や色紙に書くのでしょうか。またなぜ書くだけで、そうした願望が実現してしまうのでしょうか。それには脳から放出される「ドーパミン」という神経伝達物質が関与しています。
「○○になる」と書いたとき、人間は実際にそれを達成しているところを想像しています。それは「自分がなりたい姿になった瞬間」を脳の中で想像しているにすぎないのですが、その達成した気分を「いま、ここで」前倒しでかみしめているのです。まだその願望が達成されていないにもかかわらず、報酬物質であるドーパミンが放出されて、人間は快楽を得ることができます。
その快楽をさらに得ようとして、夢や目標を実現するための行動が強化されていく。それが継続されていくと、ついには本当にその夢や願望が叶ってしまうのです。つまり、夢や目標を書くことはドーパミンを放出する脳の回路を強化すること、イコール脳をやる気にさせることなのです。やる気になった脳はわれわれが考えていう以上の力を発揮して、夢の実現に導いてくれます。やりたいことや夢を書くと実現しやすくなるというのは本当なのです。
それは脳の仕組みによるところが大きいのですが、その誰もが知りたがっていた秘密を、この本で解明していきます。

という説明がされています。


先日、学生向けの講座（http://www.kg-wan.net）で、

本気になる

という話をしたところ、早速、Twitterなどで茂木さんの

http://kenmogi.cocolog-nifty.com/qualia/2010/09/post-514e.html

本気についての連続ツイートについて話題にして議論しています。

@kana_y39 なるほど。茂木さんのtweetははっと改めて気づかされることが多いなあ～＊ @shchr_adachi: 【WANスタッフ各位】ホットな話題を脳科学者の茂木さん（@kenichiromogi）が連続ツイートしてました！ http://bit.ly/bUncwc”

学生NPOの活動支援を７年ほどおこなっていますが、難しさを感じているのは、彼らの自主性の芽を摘むような指導はしたくはないのですが、自主性というものと自分勝手というものの違いをわかってもらうということに難しさを感じています。

雇用関係もなく、給与を払っている訳でも、逆に指導料をもらっている訳でもなく、お互いがその場で『気づく』という成長の素を得るために活動しているという関係性だけで成り立っています。

学生スタッフも４年生だけでも１０人を超えて、３年生などを含める３０人を超えてくると会社というレベルでのマネジメントをおこなわないといけません。

しかし、出勤してくるわけでも定期的に報告書を出してくるわけでもありません。

自主性にまかせてお互いがコミットした目標を達成するために行動するということを促すというマネジメントは簡単ではありませんが、それが情報化時代のマネジメントのような気もしています。


組織のマネジメント、部下のマネジメント、人材マネジメント

世の中には様々なマネジメント手法が存在して、書店などには多くの書籍が並んでいます。

それくらい悩んでいる人たちが多いのでしょう。


私も常に悩んでいます。  

自分がやった方が早いと思っていても、それを任せることで部下や社員が成長するのであれば、それは任せないといけないのがマネージャーという仕事なんですが、最終的に部下や社員ができなかった時には自分が責任をとらないといけないというのも含めての仕事になります。

経営者が現場のオペレーションの細々したところまで口を出し、目先のことばかりにとらわれていると肝心の将来的なビジョンや次の仕事を創りだすという仕事が疎かになります。


８年ほど前に創業して、最初は自分ひとりで講演という仕事で日銭を稼いで、それから社員を雇って自分が楽をするというよりも社員を育成するという仕事が増えたという感覚で創業から２年目くらいまでよりも、その後の人材育成の日々の方が辛かったというのが実感ですが、ここ２～３年は私が日銭を稼ぐよりも社員が生み出す売上の方が多くなってきています。

やっと企業らしくなってきたというところですが、この業界特有の労働集約型ビジネスモデルからの脱却を今は試行錯誤しながらもすすめています。

もともと情報システムには明るい会社なので、情報から知識の創造、知識の連結による知恵の創造ということで、人の英知を価値にかえるというプロセスを少ない労力でできないかということを必死に考えています。


試行錯誤というプロセスはオーバーヘッドも多く、社員には本当に迷惑をかけていると感じています。

誰もやったことない仕事、誰もやりたがらない仕事、それから世の中に存在してなかった価値を創造するというのは、無駄なことを繰り返しているようにも感じます。


一見、無駄なことのように感じることから、ちょっとした光明を見つけて、それを徹底的に拡げていくということの繰り返しになります。

本当にこのようなことに社員の大切な時間を費やしていいのか？

ということで悩むこともあります。


しかし、その時間の投資が次の仕事での基調な資産になってきます。


ナレッジネットワーク

という、１０年前には世の中に存在していなかった会社が、今、存在して世の中にどのようなインパクトを与えているのか？

ということを考えながら、社員と一緒にがんばっていきたいと思っています。


人に任せた方がいいこと

それは、仕事を通じた手柄を渡すために、成果を実感するためのプロセスであり、

手柄を私たち経営者が取るのではなく、

手柄は社員に、責任は経営者に

ということで、仕事をつくりだしていかないといけないと考えています。



  

周囲とコミュニケーションができていれば･･･

という感覚のコミュニケーションに起因した『平凡なミス』や『時間的なロス』が組織の中では多いものです。


上司が部下に声をかけるのか？
部下が上司に声をかけるのか？


人材育成の対象者が新入社員であれば、

上司や先輩に自分から先に声をかける

ということの必要性を教えています。


今度はマネージャーが研修の対象者であれば、

上司から部下に先に声をかける

ということの必要性を教えています。


どちらから声をかけるのが正しいのか？

ではなく、どちらも意識しておけばコミュニケーション量が足りなくなることはないでしょう。


しかし、この

先に声をかける

というのが、本当に難しい時代になっています。


パソコンという道具があると、その道具を見たまま人と話をするということが日常的になります。


その昔、テレビを見ながら親とかの呼びかけに返事をすると怒られていましたが、そのようなことを言えないようにオフィスにいるほとんどの人たちがパソコンの画面を見ながら周囲の人たちと話をしているような状況になってきました。


オフィスで近くにいるのに電子メールで連絡する

ということがネタになった時代もありましたが、今は目の前にいるのに目を合わせないで話をする時代になってきています。


相手と目を合わせない

というのは、

相手に不満がある
自分にやましいところがある
そのような躾をうけてきた

ということになると思いますので、

基本は相手の目を見て話をするのがビジネスの基本ではないかと思います。


では、私は？というと、

やはり社員とのコミュニケーション量は足りていないと感じています。

忙しそうに仕事をしている社員を見ると、こちらから声をかけるのも躊躇することもありますし、実際に自分も出張が多いのでついついコミュニケーションをとることをさぼってしまいます。

相手の意識を変える前に自分の意識を変える

ということだけが改善の唯一の手段と思いますので、これについては改善しないといけないと思っています。







  

どんなときにやる気が引き出されるか？

天の邪鬼ではないですが、

『やる気のない人を見ると私のやる気は引き出されます』


やる気のない組織、やる気の無い同僚、やる気の無いお客さん

仕事をする上で関係する人たちで『やる気の無い人』というのは、この日本では蔓延しているのではないかと思うほど多いように感じます。

私の周りには少ないのですが、やる気の無い人の特徴としては、

『他人のせい』

にして、自分のやる気まで落ち込ませています。


他人にやる気を出させる

という人材育成的な観点の前に、自分が周囲のせいで『やる気』を落としてしまうような状態では人のことまで考える余裕はなくなるので、そのような人はマネージャー的な仕事にはむいていないように感じます。



人のやる気のコントロールに成果主義的な要素を入れて成果を出せば報酬もあげる的な仕事の渡し方で頑張れるのは狩猟民族だけで、農耕民族の日本人には『人に褒められる』『組織の役に立つという実感が持てる』などの要素の方が重要なようです。

インセンティブ的なものを否定している訳ではありませんが、その割合などをどのように工夫するかという部分で多くの組織が悩んでいます。

金銭的なインセンティブは会社で制度化することができますが、人間関係の中でのインセンティブは上長のスキルに依存する部分もあります。


人は自分が『やりたい』と思うことしか積極的にやらない

ということであれば、

プロフェッショナルのビジネスパーソンは、

目の前の仕事を自分に『やりたい』と思わせるための視点の創り方がうまいのではないでしょうか。





  

毎日を新鮮に感じることができる視点を持つためには？


日々何の変哲もない日々に感じるのか？

毎日が非常に刺激的な毎日と感じるのか？


同じような仕事を繰り返しおこなっていても視点の持ち方で毎日さまざまな気づきを得ることができます。


特に目の前でおこっている事象の背景などを考えると人間関係や表面上は見えない利害関係者の思いなども見えてきて非常に興味深いものになってきます。

目の前におこっている事象にどのように反応するかで、その後の展開は大きく変化してきますし、その状況をつくったのは自分という自己責任という認識があると、すべての展開は自分でつくっているということでいろいろなことを考えることもできます。



今日は午前中に某企業の代表の方と面談をしましたが、技術者の視点とプロデューサーの視点の違いでの話を楽しめました。

一見すると話が組み合っていないように見えても、お互いの立場というものを理解できていれば話というのは前に進んでいきます。


午後からは協業の打ち合わせ

こちらもお互いの会社の強みを組み合わせることができれば、大きなインパクトを社会に提供できると考えています。


１日という時間は短いようですが、その１日で仕事などの展開を大きく変えることもできます。




  

時間は十分にある、能力も十分にある

この十分というのは、何かを成し遂げるという目標があっての相対的な感覚になるので、逆に目標がなければ、時間が無い、能力が足りないと嘆いているかもしれません。


今の状況で足りないのは、

時間でも能力でもなく

自分の人生をかけて成し遂げる明確な目標ではないかと感じることがあります。


明確な目標があれば、それを成し遂げることに集中できるので迷いもでてきません。



今、自分が目標と掲げているモノにも疑問を持ち、それを達成することでどのような充足感、達成感、それから社会への影響があるかということを考えないと成長できないのではないか


というような話を、本日のセミナーではしました。


  

未来の予測がつかない時代になり、会社の経営などをやっていても「先の見えない」時代になってきたと感じています。

ただ、この先が見えないというのは「お先真っ暗」という意味ではなく、市場がさらに「複雑化」してきたという意味になります。


ここで言う複雑化というのは、再現性の無い社会というか、ビジネスの成功セオリーが無い世界に近い感覚です。

誰かが成功した、どこかの会社が大きな成果を出している

としても、その成功要因分析が容易じゃない時代になっています。


高度経済成長期の企業の成功事例などを分析しても時代背景も違いますし、品質管理などで同じ品質のもを作ることが大きく評価された工業化の時代から、市場の価値を創造する情報化・知識化時代になったということを考えても、ビジネスの主流は結果を予測できない時代、結果を創造する時代になったということが言えます。


過去を振り返り、過去と同じ品質のモノを作り続けるために頑張るよりも、未来を見定めて、これからの社会では評価されるものを創造する仕事の方が高い集中力を発揮できます。





  

パフォーマンスを上げるために何ができるか？

仕事の推進力というか実行力を上げるためには、その仕事が持つ意味をきちんと理解する、その仕事が後ろ向きの仕事ではなく、前向きの仕事である必要があると考えています。


例えば、同じような仕事でも、

コンサルタント

という仕事と、

ビジネスプロデューサー

という仕事では、私は後者の方がパフォーマンスが上がります。


権威的な響きもあるコンサルタントという職業に就きたい人もいらっしゃると思いますが、先生的に振舞って企業の弱点などを指摘してそれを改善指導する仕事よりも、クライアントと一緒に悩んでいろいろと試行錯誤して将来を創るビジネスプロデューサーという呼称の方が、私は頑張れると思っています。

だから、

中小企業情報化支援協議会
（http://www.biz-solution.org）

でも、中小企業や地方都市の将来を創るビジネスプロデューサーの集まりが協議会だという定義をしています。


この言葉を教えてくれたのは、デジタルハリウッド大学大学院の吉田さんで、



価値を生み出していくプロデューサーという仕事について、この本で書かれています。


この本を読んで、地方都市や中小企業を再生するのは権威的な先生ではなく、ワクワクしながら仕事を創りだしているビジネスプロデューサーではないかと考えました。

気づいたら行動！

ということで、旧知の人たちに声をかけて協議会を立ち上げて早速、農商工連携などの事業をプロデュースし始めています。


パフォーマンスを上げるためには、同じような仕事でも視点や言葉を変える必要があり、その変化をつくることが勢いをつくります。





  

サッカーのワールドカップが南アフリカでおこなわれていますが、技術的にも体力的にも世界標準よりも劣る日本が世界で勝つためには、個人の力ではなく、チームとしての力で勝負するしかないというのは誰でも理解できると思います。

個人では実現できない夢を実現させるためにチームがあるわけで、それが会社だったりします。


チームに参加する人とチームを率いる人、それからチームを創る人

いろいろな立場の人がいますが、チームに参加する人の心得とチームを率いる人の能力など、いろいろとチームワークを語る際には考えないといけないことがありますが、

農耕民族である我々は、参加者としての心得は何とか理解できますが、その集団を率いて他の集団に勝つなどという意識は薄いのかもしれません。



チームワークよく仕事をおこなうことで、

大きな成果を出す
働きがいを感じる
人間的にも成長する

というメリットを享受することができると思います。


自分の力で！といくら頑張っても、それが実現できる人は一部の人で、多くの人はチームに所属して自分の力を引き出してもらうことで生きていきます。

別に悪いことではなく、それは生き方の問題です。

自分の特性を知ることで、生き方は見えてきます。



  

組織での仕事では役割が渡されます。

新入社員には新入社員の仕事、その先輩社員には先輩としての仕事、中堅クラスの社員にはその経験をいかした仕事、組織をまとめて部下の育成も担うマネージャーには、自分の仕事と部下の仕事の進捗なども含めたフォローなどももとめられます。

自分の仕事だけでなく、周囲の仲間の仕事まで気配りをして成果を出すというのは簡単な仕事ではありません。また、誰でもできる仕事でもありません。

ただ、魅力的な仕事でもあります。


日本の企業ではマネージャーをできる人材が不足していると言われています。

マネジメントなどの仕事を嫌い、専門職として自分を評価してほしいという人たちも増えてきました。


自分ひとりでも戦える能力があれば、それはそれで戦えばいいのですが、会社が求めている成果は人間ひとりで達成できるような成果ではありません。

ひとりひとりの能力は低くても、その能力をつなぎ合わせて組織として力を発揮して成果を出すことです。

そのような力を引き出せるリーダーというのは、最終的には自分で決断して腹を据えて組織としての仕事を遂行する、推進する力を持っています。

周囲の声に惑わされることなく、しかし周囲の声をしっかり聞いて最終的には自分で決断しています。


Twitterなどのつぶやきを見ていても、リーダーの言葉とそうでない人の言葉の違いに着目すると非常に興味深い違いが見えてきます。




  

仕事のモチベーションを保つために人と一緒に仕事している。

ということは正しいでしょうか？


組織として仕事をして、自分ひとりの力では達成できない目標をクリアして自分の達成欲を満足させることで継続して仕事をしていくモチベーションにするということも言えます。

人と一緒に仕事をすることで周囲を励まし、周囲から励まされ仕事をすることで辛いことにも耐えることができます。

また、小さな成果でも周囲から誉められることでモチベーションになり辛抱強く頑張り抜くこともできます。




自分は誉められると伸びる

などと言う人もいますが、それは予防線にようにも聞こえ、最初から叱られることを恐れているようにも聞こえます。


誉められれば誰でも嬉しいものです。

ただ、高い目標をクリアするためには最終的に目標をクリアした時まで『誉められる』という最高のご褒美は最後まで残しておくべきではないかと思います。


自分の人生をかけて何を成し遂げようとしているのか、自分の人生をどのような人生にしようとしているのかなど考える機会も必要なのではないかと考えることもあります。


好きなことを仕事にする
好きな人と仕事をする

そのようにハードルを下げることもできますし、そんな人生もありだと思います。


しかし、大きな成果や目標を達成するために集まったメンバーは必ずしも自分が好きな人間ばかりではありませんし、成果や目標を達成するためには好きな仕事ばかりをやっていくわけにもいきません。


ただ、その仲間を尊敬して自分から好きになることもできますし、大きな成果や目標を達成した戦友になることで好きになることもあります。

好きな仕事というのは成果が予測される仕事であり、好きになれない仕事というのは成果が見えない仕事なのかもしれません。

モチベーションを保つためには、仕事の成果をはっきりと見えるように周囲と確実なコミュニケーションを行うことではないかと思います。



周囲に頼ったモチベーションコントロールではなく、自分で周囲を引っ張るモチベーションコントロールを身につけると頑張れます。