2008年10月19日
グローバル時代のビジネススキル
中国人のビジネスのルールというものに興味を持って本を読んでいます。
中国人のビジネス・ルール 兵法三十六計
梁 増美 (著)
単行本（ソフトカバー）: 216ページ
出版社: ディスカヴァー・トゥエンティワン (2008/6/15)
発売日： 2008/6/15
世界金融危機、世界規模での食料不足など、グローバルな大競争時代になってきたということを実感せざるを得ないような時代になってきたときに、日本、米国を中心としたビジネススタンダードに慣れている自分の感覚が正しいのか？ということに疑念を持っています。
この数年間、中小企業や地方都市の再生支援などの仕事をしている中で、米国流のマネジメントの考え方では中小企業や地方都市の企業再生は難しいということを感じていました。
講演などでも「ＥＵに学ぶ地域密着型ビジネス」「大きくなることを拒む経営を考える」などの話をしています。
企業を大きくすることを目指す、メジャー企業になることを目標とする米国流と、歴史を積み重ね事業を継続することを目標とする欧州流というのは短絡的ですが、意識の中では歴史の違いからくる企業経営の考え方の違いを感じます。
そこに華僑など外国に出て手広くビジネスを展開している中国の人たちの考え方を理解するということを意識しています。
この書籍では、
中国の人は、身内には儒教の倫理で接して、身内でない人（外人）には兵法で接する
とあります。
中国でビジネスをしている人たちから、
中国人に騙された
という声をよく聞きます。
騙されたかどうかというのは実際に当事者じゃないのでわかりませんが、日本人の感覚とは違う対応をされたというのが正しい言い方かもしれないと思うことがあります。
兵法三十六計というのも、よくよく考えれば日本でも同じような考え方の諺のようなものもあります。
あまり特別なものとして考えるよりも、儒教的な考え方とビジネス的な考え方の切り分けについてと、当然のことながら信頼関係の構築が無い中で、こちらの論理だけで相手に接していても何も生み出すことはできないという、ビジネスでの基本ルールを念頭において対処することが一番かもしれません。
三十六計（Ｗｉｋｉｐｅｄｉａ）
話は変わりますが、他社の経営支援（人材採用、人材育成、組織改善、情報化支援）などを中心に行っている当社ですが、実際に自社ではどのようなことを考えて人材の採用や育成、組織力アップを図っているのかということを聞かれることがあります。
社員に人材採用についての視点を持ってもらうために言っていることは、
当社自体も新卒や経験者いろいろな形で採用をしてきましたが、新卒については「自分で考えて行動できるかどうか」「自分の成長のための努力を惜しまないか」ということを見ています。考えて動くことが「考動（こうどう）」で自分はそれを率先していきたいと思うとか、自分には大きな目標があってその目標達成のためには努力は惜しまないと口では言っていても、実際には自分の都合だけで考えるような人材は常にフォローをしておかないと自分で考えるということをしません。組織的に大きくない会社なので、それでは困ります。仕事がすぐにできるようになるかどうかは別にして自分で考える、何らかの答えを出すということをやる習慣がついていないと当社で仕事をするのは難しいと思います。では、経営者採用はというと、絶対的な専門性を持っているのであれば、新卒の場合とは別基準になる場合もあります。
社員に人材育成についての視点を持ってもらうために言っていることは、
当社は他社の人材育成プログラムを考えているので、そのプログラムを考える中で自分達のことを当然振り返ることになります。公開講座などには事務局としてオブザーバーとして社員を参加させます。その時に社員がどのような意識なのかということも見ています。採用のところで書いた「常に自分で考えて行動できている人材」であれば、この研修への参加が大きなヒントとして自分の知識整理の機会になります。ただ、漠然と仕事をしてるのであればどのような研修に参加させても結果は同じです。高い費用と時間を使っても成果はほとんどありません。会社は将来のリーダー候補に外部教育については投資すればいいわけで、その自発的な行動ができるリーダーは教育などで習得したスキルは自然に部下にスキル伝達を行います。人材育成の目指すところとしては、答え聞く人材（例えば、どうすればいいですか？という質問を安易にする）ではなく、自分が考えた答えを判断してもらう人材（例えば、自分はこのようなプロセスでこのように考えたのですがどうでしょうか？という質問で上司の判断を仰ぐ）になってもらわないと組織力は向上しないと考えています。
社員に組織改善についての視点を持ってもらうために言っていることは、
例えば、会社と言う組織に所属して、本当は自分はこんなところにいる人間じゃないという意識を持っている人もいます。そのような人は会社の愚痴のようなものばかり言っています。その人の愚痴は本当は会社への期待の裏返しなのですが、会社からの期待に応えることができない自分へ悲観的になっているだけかもしれません。自分がその会社に所属しているというのは現在の事実であってそれを肯定しないと何も変わらないということを認識する必要があります。その中で目の前で起きている問題などは自分の力不足で起きているということを認めて、それを解決しない限りは次のステップは無いと考える習慣をつけることが組織改善の一番のポイントと会社では言っています。学生の就職支援や他社の組織改善や情報化支援など、自分以外の他人の支援を行うということは自分のことがちゃんとやれているという前提があるということを意識してもらっています。自分の目の前の課題への取組みを避けているという状況で他人の支援をするということは、やはりできません。
社員に情報化支援についての視点を持ってもらうために言っていることは、
昨日の「勝負脳」の話でも行いましたが、情報の蓄積から知識や知恵は創造されて、最終的には社員が会社にいる意味になる創造性を発揮して市場に対して最大の価値を提供するといことがすべての目的になります。なぜコンピュータを使って情報を共有する意味があるのか？という問いに対しては人間本来の潜在的な能力を引き出すためには引き出す仕掛けが必要ということになります。組織力を発揮するためには個々の人間の独創性や創造性を積上げるということをしないといけません。社内外の情報を社員全員で共有して、その中で同業者のサービスから新サービスのヒントを発見したり、時代の動きを先取りする発想が生まれてくるのではないかと思っています。情報化というのは人間の力を引き出すサポートになります。情報化への投資に対しての効果を求める企業は、人材採用の時点で「自分で考えることができる人材」を採用して、その人材に情報を効率よく流通させることで効果を求め始めています。その共有する情報の中に会社として考えている価値観や将来のビジョンというものが入ることで組織としての方向性も定まります。
楽しいというのは、自分が好き勝手にすることではなく、他のメンバーと同じ方向性で進んで成果を出すということだということを理解できると新入社員や若手社員も一皮むけたという印象がもてます。
意外とプライドと経験が邪魔をして、そのようなことを頭では理解していても体が動かない年配の方もいらっしゃいますので、他社の人材育成、組織改善支援の時には気をつかいます。ただ、自分の人生を大切にしたいということに目覚めてもらえれば大きく変わることも可能と思います。ただ、中小企業が大手企業に勤めていた年配の社員を経験者採用するということには慎重になってくださいと言っています。やはりコントロールすることができない場合が多いようです。
中国人のビジネス・ルール 兵法三十六計
梁 増美 (著)
単行本（ソフトカバー）: 216ページ
出版社: ディスカヴァー・トゥエンティワン (2008/6/15)
発売日： 2008/6/15
世界金融危機、世界規模での食料不足など、グローバルな大競争時代になってきたということを実感せざるを得ないような時代になってきたときに、日本、米国を中心としたビジネススタンダードに慣れている自分の感覚が正しいのか？ということに疑念を持っています。
この数年間、中小企業や地方都市の再生支援などの仕事をしている中で、米国流のマネジメントの考え方では中小企業や地方都市の企業再生は難しいということを感じていました。
講演などでも「ＥＵに学ぶ地域密着型ビジネス」「大きくなることを拒む経営を考える」などの話をしています。
企業を大きくすることを目指す、メジャー企業になることを目標とする米国流と、歴史を積み重ね事業を継続することを目標とする欧州流というのは短絡的ですが、意識の中では歴史の違いからくる企業経営の考え方の違いを感じます。
そこに華僑など外国に出て手広くビジネスを展開している中国の人たちの考え方を理解するということを意識しています。
この書籍では、
中国の人は、身内には儒教の倫理で接して、身内でない人（外人）には兵法で接する
とあります。
中国でビジネスをしている人たちから、
中国人に騙された
という声をよく聞きます。
騙されたかどうかというのは実際に当事者じゃないのでわかりませんが、日本人の感覚とは違う対応をされたというのが正しい言い方かもしれないと思うことがあります。
兵法三十六計というのも、よくよく考えれば日本でも同じような考え方の諺のようなものもあります。
あまり特別なものとして考えるよりも、儒教的な考え方とビジネス的な考え方の切り分けについてと、当然のことながら信頼関係の構築が無い中で、こちらの論理だけで相手に接していても何も生み出すことはできないという、ビジネスでの基本ルールを念頭において対処することが一番かもしれません。
三十六計（Ｗｉｋｉｐｅｄｉａ）
話は変わりますが、他社の経営支援（人材採用、人材育成、組織改善、情報化支援）などを中心に行っている当社ですが、実際に自社ではどのようなことを考えて人材の採用や育成、組織力アップを図っているのかということを聞かれることがあります。
社員に人材採用についての視点を持ってもらうために言っていることは、
当社自体も新卒や経験者いろいろな形で採用をしてきましたが、新卒については「自分で考えて行動できるかどうか」「自分の成長のための努力を惜しまないか」ということを見ています。考えて動くことが「考動（こうどう）」で自分はそれを率先していきたいと思うとか、自分には大きな目標があってその目標達成のためには努力は惜しまないと口では言っていても、実際には自分の都合だけで考えるような人材は常にフォローをしておかないと自分で考えるということをしません。組織的に大きくない会社なので、それでは困ります。仕事がすぐにできるようになるかどうかは別にして自分で考える、何らかの答えを出すということをやる習慣がついていないと当社で仕事をするのは難しいと思います。では、経営者採用はというと、絶対的な専門性を持っているのであれば、新卒の場合とは別基準になる場合もあります。
社員に人材育成についての視点を持ってもらうために言っていることは、
当社は他社の人材育成プログラムを考えているので、そのプログラムを考える中で自分達のことを当然振り返ることになります。公開講座などには事務局としてオブザーバーとして社員を参加させます。その時に社員がどのような意識なのかということも見ています。採用のところで書いた「常に自分で考えて行動できている人材」であれば、この研修への参加が大きなヒントとして自分の知識整理の機会になります。ただ、漠然と仕事をしてるのであればどのような研修に参加させても結果は同じです。高い費用と時間を使っても成果はほとんどありません。会社は将来のリーダー候補に外部教育については投資すればいいわけで、その自発的な行動ができるリーダーは教育などで習得したスキルは自然に部下にスキル伝達を行います。人材育成の目指すところとしては、答え聞く人材（例えば、どうすればいいですか？という質問を安易にする）ではなく、自分が考えた答えを判断してもらう人材（例えば、自分はこのようなプロセスでこのように考えたのですがどうでしょうか？という質問で上司の判断を仰ぐ）になってもらわないと組織力は向上しないと考えています。
社員に組織改善についての視点を持ってもらうために言っていることは、
例えば、会社と言う組織に所属して、本当は自分はこんなところにいる人間じゃないという意識を持っている人もいます。そのような人は会社の愚痴のようなものばかり言っています。その人の愚痴は本当は会社への期待の裏返しなのですが、会社からの期待に応えることができない自分へ悲観的になっているだけかもしれません。自分がその会社に所属しているというのは現在の事実であってそれを肯定しないと何も変わらないということを認識する必要があります。その中で目の前で起きている問題などは自分の力不足で起きているということを認めて、それを解決しない限りは次のステップは無いと考える習慣をつけることが組織改善の一番のポイントと会社では言っています。学生の就職支援や他社の組織改善や情報化支援など、自分以外の他人の支援を行うということは自分のことがちゃんとやれているという前提があるということを意識してもらっています。自分の目の前の課題への取組みを避けているという状況で他人の支援をするということは、やはりできません。
社員に情報化支援についての視点を持ってもらうために言っていることは、
昨日の「勝負脳」の話でも行いましたが、情報の蓄積から知識や知恵は創造されて、最終的には社員が会社にいる意味になる創造性を発揮して市場に対して最大の価値を提供するといことがすべての目的になります。なぜコンピュータを使って情報を共有する意味があるのか？という問いに対しては人間本来の潜在的な能力を引き出すためには引き出す仕掛けが必要ということになります。組織力を発揮するためには個々の人間の独創性や創造性を積上げるということをしないといけません。社内外の情報を社員全員で共有して、その中で同業者のサービスから新サービスのヒントを発見したり、時代の動きを先取りする発想が生まれてくるのではないかと思っています。情報化というのは人間の力を引き出すサポートになります。情報化への投資に対しての効果を求める企業は、人材採用の時点で「自分で考えることができる人材」を採用して、その人材に情報を効率よく流通させることで効果を求め始めています。その共有する情報の中に会社として考えている価値観や将来のビジョンというものが入ることで組織としての方向性も定まります。
楽しいというのは、自分が好き勝手にすることではなく、他のメンバーと同じ方向性で進んで成果を出すということだということを理解できると新入社員や若手社員も一皮むけたという印象がもてます。
意外とプライドと経験が邪魔をして、そのようなことを頭では理解していても体が動かない年配の方もいらっしゃいますので、他社の人材育成、組織改善支援の時には気をつかいます。ただ、自分の人生を大切にしたいということに目覚めてもらえれば大きく変わることも可能と思います。ただ、中小企業が大手企業に勤めていた年配の社員を経験者採用するということには慎重になってくださいと言っています。やはりコントロールすることができない場合が多いようです。
