2008年10月31日

ワークプレイスで何を学び、何を成し遂げるのか

今日は、東京大学に来ています。

安田講堂で開催されている「ワークプレイスラーニング2008」に参加しています。

http://www.educetech.org/wpl2008/



主催は東京大学の大学総合教育研究センターですが、研修事業を展開している企業やワークプレイスラーニングの先進事例を発表する企業なども協賛しています。

さて、職場で学ぶということですが、実際に何を成し遂げるために職場で学んでいるのか?

という自問をしていかないといけないのですが、

1ケ月の就業時間が 20日×8.5時間=170時間 として 1年間で 約2000時間 の時間を仕事に費やします。

ということは、22歳で就職したとして60歳の定年まで働いたとすると 約80000時間 を仕事に費やします。

自分に与えられた 80000時間 で何を成し遂げるのか?

私は、今、41歳なので、40000時間ほど費やして、今の自分を作ってきました。

会社に25000時間ほど勤めて、創業してそろそろ15000時間くらい費やしています。
(創業して15000時間の5000時間くらいは、人前で話をしていると思います)
http://www.kouenirai.com/search/detail-200608-2466.html

その中で、土台となる基本的な仕事というのを覚えて、個人の力ではなく組織の力で大きなことを成し遂げるコツというものをつかみ、独立してWWW的に複雑系会社(会社とNPOと大学などの仕事を組み合わせ)で多用な価値感を編集して(これをナレッジネットワークと呼んでいますが)、クライアント企業が自分たちだけでは作れない価値を生み出すことを覚え、今度は次世代に価値と感じてもらうものを作ろうとしています。



ここで言うWWW的にというのはハイパーテキスト型のバーチャル組織を価値創造プロセスで創るということです。京セラの稲盛さんのアメーバ経営(大きな組織が小集団を作って独自採算で・・・)とは違います。

ここらへんの、多用な価値を組み合わせて新たな価値を創るというプロセスに慣れるまで当社の社員でも時間がかかります。ただ、短時間で他社に無い価値を創りだすには絶対に必要な考え方になります。
(>社員のみなさん、パートナーのみなさん、がんばって脳みそから汗をかいてください)

稲盛さんと言えば、稲盛経営12ヶ条

1.事業の目的・意義を明確にする
2.具体的な目標を立てる
3.強烈な願望を心に抱く
4.誰にも負けない努力をする
5.売り上げを最大限に伸ばし、経費を最小限に抑える
6.値決めは経営
7.経営は強い意志で決まる
8.燃える闘魂
9.勇気をもって事にあたる
10.常に創造的な仕事をする
11.思いやりの心で誠実に
12.常に明るく前向きに、夢と希望を抱いて素直な心で

というのは好きです。

自分が死んだとき、森戸という人間は 仕事を通じて〇〇を成し遂げてくれた と 家族や知人、会社の仲間などが言ってくれるとすれば、どんなことを言ってもらいたいのか、考えることがあります。

その「〇〇を成し遂げてくれた」の〇〇の部分が人生の意味(質)ではないかと思っています。

人生をプロジェクトとして考えた場合に、人生の3つのスコープ(品質、納期、コスト)を考えると、

人生の品質=自分が生きていた意味、人生をかけて成し遂げたい目標

人生の納期=寿命まで(ただし目標達成に必要な資金調達は60歳まで)

人生のコスト=目標達成に必要なお金(これを80000時間で作ります)

仕事人生も折り返し地点にきていますので、復路40000時間でいろいろとお世話になった人たちに恩返しができないかなども考えています。

学生などに、今まで40000時間をかけて習得してきた「楽しい仕事の創り方」を教えているのは、ひとつの社会への恩返しになると思っています。

自分の時間だから自由に使うということもいいでしょうが、本当に楽しいのは、自分の時間だから社会に感謝してもらうために有意義に使うというのも、なかなか気持ちいいと思っています。

同じ年代で40000時間使って何を成し遂げてきたのか?

ということを詳細に分析してキャリア形成の事例発表会をすれば、それはそれで学生たちに大きな気付きを与えるイベントになるのではないかと思っています。


10数年も働きながら、自分で働く意義を感じることができない人たちにも、聞いてもらいたいイベントになるでしょう。


今日のワークプレイスラーニングのイベントでも、花王さんは、企業理念(花王ウェイ)を根付かせるためのワークショップ事例をプレゼンされています。

ワークプレイスラーニングというのは、人材教育というよりも組織開発ではないか? 人材管理というよりも人材の成長支援ではないか?などの問いかけをされています。

私自身も、企業への個別の人材育成支援の場合には、研修という手段は途中に使うものの、組織改善の支援をトータルで行っているという意識で取り組んでいます。

北海道から東京、九州まで、様々な企業様の人材育成支援を担当させてもらっていますが、悪しき企業風土を最初は文字に列挙してもらって、それから、その文字を「どうすれば良くなるのか?」ということを変革の意識を持っている(少なくとも今のままでは嫌だと思っている)人材を選抜してもらって取り組んでもらっています。

企業の組織変革を行う場合には、誰でも均等に研修を行うのではなく、組織変革のリーダーとなりうる人材を選抜してもらって取り組むのが定石になります。他のメンバーが不公平感を感じるのであれば、それはそれで、まだ見込みがあります。不公平に感じるのであれば、変革リーダー的な動きをすることをコミットしてもらって、リーダーの会議などに参加してもらいます。

どんなに腐っているように振舞っている社員でも、根っこのところでは、自分も変わりたいと思っているはずです。

それが人間ではないかと思っています。

自ら「変わりたい!」と手を挙げる勇気を示してくれた社員には、全面的な支援を約束します。

混迷の時代では、ワークプレイスの中で変革リーダーが組織を引っ張っていきますし、そのリーダーは自分の人生を良いものにしようと必死になっているのではないかと思います。

そのリーダーの意識を無にするような会社であれば、自然に業績も下がって、最終的にはなくなってしまうのではないかと思います。


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Posted by 森戸裕一 at 10:50│Comments(0)就職観
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