次世代リーダー育成の考え方

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人生に正解は無いと思いますが、４０歳を超えてくると、

自分は何を成し遂げるために生きているのか？

ということを考えます。


どのような仕事で名を馳せようとしているのか？


名を馳せる

という意味は、辞書的には、

（名前などを）広範囲に行きわたらせる。とどろかす。

ということになりますが、その範囲は個人によって異なるということでしょう。


職場の中で名を馳せる方もいらっしゃいますし、町内で名を馳せる方もいらっしゃいます。


インターネット全盛の時代になり、ブログやTwitterなどで名を馳せる方もいらっしゃいます。



広く知られているから偉い訳でもなく、自分が名を馳せたい枠組みの中で名が馳せられているか？ということを考えないといけないということになります。


自分の人生が良い人生になるか？
自分のビジネスが成功と感じられるか？

それらの答えは、自分自身が持っているものではないかと思っています。


自分はどのようにありたいのか？

その問いかけに自分がどのように答えるのかということを常に注目して判断をしています。



  

当社は人材採用と人材育成の支援を行っています。

また、企業内の人材が組織の中で成長する支援を情報化の観点からも支援しています。


人材採用を間違うと、その人材に適した仕事を割り振らないといけなくなります。

会社として目指すべき、成し遂げるべき仕事があるのですが、その人材のために仕事を探さないといけなくなります。


人材育成ができなければ、どんなに優秀な人材を採用してもその人材を育てることができずにその人材はいずれ会社を去っていきます。

会社としては喉から手が出るくらい欲しい人材だったのでしょうが、その人材と会社の器がアンマッチだったということになります。


ビジネス環境は今、非常に複雑化して過去の成功体験だけでは部下を指導することができなくなっています。

また、ビジネス環境の変化も激しいので最新の情報を保有して社内の人材で共有して仕事に取り組まないと思ったような成果を出すことができません。



当社は、そのように人材と情報という部分を共にサポートして時代の変化に負けない組織になることを支援する会社です。


企業規模、業種、抱える課題によって支援する内容は変わってきますが、最終的には仕事をするのは社員であり、その社員がお互いに協力してどれくらいの仕事量をこなすことができるのかが勝負になります。


市場ニーズの複雑化、価格の下落などが影響して利益は出しにくい構造になっています。

日本の社員の人件費は高いので、利益が出しにくい中で社員を継続して雇用していくのは本当に辛い状況になっています。

ただ、これは構造的な課題でもあります。

景気がよくなれば解決できる課題ではありません。

不況の時にこそ考えないといけない課題で一番優先順位が高いのは、利益が出しにくい状況下で社員の雇用を守るということになります。


社員の働き方をどのように変えていくか

それぞれの会社でいろいろと工夫されていると思います。

当社のその支援ができるようにがんばっていきます。



  

もう少し早くできないか？

もう少し機能がどうにかできないか？

もう少し安くできないか？


社員がこれでいいと思っているものに口をはさむのは気が引ける部分もありますが、経営者やリーダーの仕事なので、社員がやっている仕事に横やりが入ります。


お客さまの視点というものを会社の中に入れるためにはお客さま役になる人が必要になります。

自分だけで仕事をしていると、自分のレベルは仕事のレベルになります。

お客さまという他人の目で見ると満足いかないレベルで価値提供される場合があります。


その個人の満足レベルを他人の満足レベルに調整する仕事がマネージャーや経営者の仕事でもあります。




  

昨日、今日と東京で講演をおこなっていました。

http://biz.bcnranking.jp/article/column/talk/1003/100304_122009.html

３年程前からＰＣサーバーの出荷台数は縮小傾向になっています。

昨今はクラウドなどのインターネット上のデータセンターを活用してという流れになっていますが、それに対してプライベートクラウドというネーミングで社内のサーバーを中心とした業務システムの構築に各社乗り出しています。

中小企業の中には以前よりサーバー導入の効果に対しては懐疑的な部分もありますので事務機器などを販売している企業もサーバー販売については積極的になれていないという現実もあります。

ただ、私は「中小企業へのサーバー販売には活路がある」と思っています。


今回の講演では、マイクロソフト社から日米のＰＣサーバー導入率の違いを２０％も違うという話もありました。実際に導入して活用するというレベルに無い中小企業がそれだけ沢山あるのですが、その企業を「その気」にさせることができる中小企業を専門とした販売会社が少ないということが言えると感じています。


事務機器販売を専門に行っている企業は、従来のコピー機やプリンター、OA機器販売の手法を変えようとしていないようにも感じています。

物売り的な営業手法では、ＰＣサーバー販売の実績を上げることはできません。

その状態を、「ユーザーにとって、サービスが良いのは当たり前。ビジネス支援の視点が欠如し、『他人ごと』になっていることが問題だ」という形で話をしました。

実際に事務機器販売会社の経営者、営業担当者が「サーバービジネスを『自分ごと』として取り組む。ユーザーのビジネス拡大を真剣に考えることが『自分ごと』への第一歩」とも話しました。

事務機器販売会社のサポート体制は中小企業にとっては非常にありがたいものです。

手厚いサポートを通じ、中小企業の最高の情報提供者、相談相手になれるかどうかが生き残りのポイントになります。




ビジネスは完全に情報戦になっています。

企業の情報化については、基盤整備もそうですが情報活用して社員の行動をどのように変化させるかということをイメージしてもらうということが必要と講演では話をしています。





  

創業から８年が過ぎ、独立から９年目に入っています。

創業当初から私の講演（http://www.kouenirai.com/search/detail-200608-2466.html）などが売上の８割を超え、社員は雇う必要もない形でスタートした経営者生活ですが、社員を育てるという本来の経営者の仕事を行いたいということもあり社員を１人、２人と雇いはじめて８年が過ぎました。

５年目くらいから社員が売上を稼ぐという当たり前のことにチャレンジして情報化支援や人材育成だけでなく人材採用支援やWeb制作、ECビジネス立ち上げ支援などのビジネスにも着手して売上の比率も、私の売上よりも社員の売上が上回るようになってきました。

非常に喜ばしいことです。

ただ、ここからが本当の勝負で、このような当たり前の本来の会社の姿になると会社の業績は社員の成長に比例してきます。社員をきちんと育てていかないと会社は伸び悩むということになってしまいます。

スタッフ的に事務処理が得意な社員も当然必要ですが、数字をきちんと創る社員を育成していかないと社員個々の個人的な能力の総和でしか組織の力が発揮できなくなり、結局は社員の給料も上がることなく会社としての数字の伸びも社員を増やさないと伸びないということになります。

いたずらに社員の数を増やすのは経営的にはリスクを抱えることになりますので、このような時期を乗り越えるには個々の能力アップと共に組織としての能力アップを図る必要があると思っています。


社員の能力を上げることで会社としての業績を上げるときのポイントは、社員の能力というものをお客さまの視点で評価できる部分を徹底的に伸ばすということやらないと他社との差別化ができないので、大手企業ではない私たちのような会社の場合には社員の育成計画も独特のものになっていきます。

一般的な社員教育の形と戦略的な社員教育の形

これから必要になるのは無駄のない戦略的な社員教育の形を模索していくことではないかと思います。

情報化と人材育成

これからの時代には、その戦略にコンテンツとしてマーケットからの評価という部分を入れていきたいと思っています。



話は変わりますが、先日の台湾出張、福岡の産品などを評価してもらうためのコーナーも設置されていました。







海外での品評などもネットとの連動でおこなっていくと、今までの公的団体のイベントありきの海外マーケット進出支援も変化してきます。

時代の変化と共に「大切に保存すべきもの＝日本特有の伝統産業など」と「変化させるべきもの＝行政機関の広報戦略など」などのバランスを考えるのも当社の仕事と捉えています。



  

今月の日経トップリーダーの巻頭の特集は、ワタミの渡邉美樹会長の「経営思考の三原則」でした。

http://nvc.nikkeibp.co.jp/strong/yomidokoro/20100104_001777.html

渡邉会長の「決断力」のよりどころとして、安岡正篤先生の「思考の三原則」が紹介されています。



『安岡正篤 一日一言』（安岡正泰監修　致知出版社より抜粋）

　私は物事を、特に難しい問題を考えるときには、
　いつも三つの原則に依る様に努めている。

　第一は、目先に捉われないで、
　出来るだけ長い目で見ること、

　第二は物事の一面に捉われないで、
　出来るだけ多面的に、
　出来れば全面的に見ること、

　第三に何事によらず枝葉末節に捉われず、
　根本的に考えるということである。

（参考：http://www.shiawasehp.net/diary/200806/03.html）


当社もビジネスを推進するときに競合をつくらないように、他社と同じようなことをしないということを徹底しています。

その結果、

何をやっている会社かわからない

と言われることもありますが、


孟子の言葉で、

　天の時は地の利に如かず、地の利は人の和に如かず

というものがあります。

何か事業を成功せるときは、

【天の時＝実行するタイミング】
【地の利＝立ち位置、立地条件】
【人の和＝関係者の団結】

この三つの条件が揃わなければならないという意味ですが、これにインターネットという道具が加わったときに、実行する最適のタイミングをはかることも可能になってきて、ビジネスを仕掛ける場合の会社の立地も必ずしも米国や日本で言えば東京などのように経済の中心地でなくてもよくなり、逆に生産地などに近い方に基盤を置き、より深いPtoP（Parson to Parson Place to Place）をCGM関連のコミュニティ、ネットワークツールなどで創ることも可能になっています。

そのような時代がくることを予見して、ナレッジネットワークという呼称の会社を８年前に設立しました。

人材育成支援の会社ですか？

人材採用支援の会社ですか？

ＩＴによる情報化支援の会社ですか？

組織改善支援の会社ですか？

地方都市などの再生、まちづくりの会社ですか？

農業や伝統産業支援の会社ですか？

海外などの販路開拓をやっている会社ですか？

いろいろと聞かれます。


ただ、そのプロジェクトを興すタイミングをはかり、九州と東京に地盤を持っているという地の利、インターネットを中心にした人的ネットワークを持っているという強みなどを活かして事業をおこなっていると会社の保有する経営資源で事業を特定するというビジネスから、マーケットが欲している価値を提供するという視点で事業を展開するというビジネスへの変化を時代は求めているのではないかと思っています。


そのような時代であるからこそ、逆に安岡先生の「思考の三原則」

　第一は、目先に捉われないで、
　出来るだけ長い目で見ること、

　第二は物事の一面に捉われないで、
　出来るだけ多面的に、
　出来れば全面的に見ること、

　第三に何事によらず枝葉末節に捉われず、
　根本的に考えるということである。

というものを自分の判断の軸に置き、スピード感を持ちつつも時代に振り回されないように１０年、２０年、５０年先の社会がどのようにあるべきかということを考えながら経営をやっていきたいと考えています。

最終的には先を考えた経営を考えると、選択は人材育成になっていきます。

近視眼的に人材育成が儲かるなどの話ではなく、継続性を考えると人材育成をきちんとやらないと次世代はよくは成りません。

日本が荒廃してきた、会社を立て直す

などの時に最初に考えないといけないのは、対処療法的な施策と長期的な視野を持ち予防処置的な施策を同時並行的にやっていかいと今を乗り切ってもすぐに次の問題が発生してしまいます。

インターネットという経営基盤ができて温故知新的な発想も必要になっています。



  

今月号のハーバード・ビジネス・レビューを読んでいます。



その中で、

「マネジャー研修とリーダー教育は異なる」

という記事があります。

http://www.dhbr.net/magazine/backnumber/201002.html

◎マネジメント
・プロジェクトの計画と予算を立てる
・目標を達成するための手順を組み立て、保有する経営資源を配分する
・目標を達成するための組織を編成し、必要な人員を配置する
・組織の中に統制を敷き、組織内やプロジェクトに問題があれば解決する
・フォーマルな組織の権限や権力に依存する
・組織の活動を統制する
・複雑な環境に適応する

◎リーダーシップ
・企業や組織が進むべき未来の方向性を定め、ビジョンと戦略を描く
・その方向性、ビジョンや戦略を社員たちに理解させ、納得させ、実現に向かわせる
・非常に基本的だが、ついつい見過ごされがちな、人間関係上の必要性、価値観、感情などに訴えかけ、モチベーションとエンパワーメントを推し進める
・インフォーマルな人間関係に依存する
・人心を統合する
・変革を成し遂げる能力を意味する


リーダーシップは人と企業文化に訴えかけることで機能して、それは柔軟でダイナミックなものですが、マネジメントは階層とシステムを通じて機能する非常に論理的でスタティック（静的）なものと書いてあります。





企業内の人材育成の仕組みを考えていくのは非常に難しい仕事です。

以前、スタンフォード大学に行った時に、そこの先生から「御社の人材育成プログラムは教育工学や人材育成面でドクター（博士）を修めている人がつくっているんですよね？」と聞かれたことがあります。

企業はビジョンや事業ミッションが決まっています。

そこで決定された目標を達成するための戦力となる人材を育成するのは何よりも大切な仕事になります。

その枠割は研修会社やコンサルタントが担っているのではなく、組織のリーダーが担っています。

マネジメントを行う役割の人間にリーダーシップを求める場合もありますし、マネジメントは担わないが先輩や上司として後輩や部下の育成を担っているのはリーダーです。


リーダーには、人に関わるという覚悟が必要になります。

自分のことしか興味が無いということでは役割を全うすることができません。

起業などをしても、社員を雇えない、組織をつくれないという方もいらっしゃいます。

個人としては優秀でも、人と関わることができないということになるのでしょう。

管理職として抜擢されても、部下や周囲のメンバーと真剣に関われない人材は苦労しています。



  

経済を取り巻く環境が激変して、従来のビジネス環境の基盤自体が揺らいでいます。

それぞれの時代で最適のビジネスモデルを創ってきた結果が現在あるビジネス環境であると思っています。それをベースとしてこれからの時代をどのように創っていくのかということが、この時代を生きるものとしての仕事となります。




構造改革なくして変化なし



とは、以前の総理大臣の言葉ですが、どのような構造改革を行うかということがポイントで言葉自体には間違いはないと感じています。

問題を先送りしていても状況は悪くなるばかりです。

しかし、問題に蓋（ふた）をしても状況が改善するとも思えません。

問題に蓋をするというのは、トカゲの尻尾切りのような話で根っこは変わっていません。


もし、企業の業績が低迷している原因が組織風土の停滞ということであれば組織の活性化がポイントになるのですが、その組織風土をつくっているのは個々の社員ということになりますので、その社員のマインドを変えるということが一番必要な変化になります。

ただ、社員のマインドを変化させるというのは簡単なことではありません。

研修を行ったくらいで変わるのであれば日本の企業の状況はもっとよくなっているはずですが、研修をやってもやっても状況改善が見られないことが多いと感じています。


どのような状況になれば社員が本気で気持ちを変えることができるのか？

経営者や管理職はそのようなことを考えながら日々の業務を行っているのでしょうが、具体的な施策をうつタイミングが難しいのではないかと思います。

気持ちを変えることができない社員は整理する

という手段もありますが、

社員を整理することをしたくなかったら必死に社員の気持ちを変える

という社員のマインドの構造改革が必要になると思います。



どの経営者でも社員は一番かわいいもので、社員を整理したいと考えている経営者はいないと思います。

ただ、事業を継続する上で企業の将来を担うことができる社員だけを残して組織の構造改革を行うという手法を取らないといけない状況までなってしまうというのは、やはり社員のマインドを変えるということがうまくいっていないということになるのではないかと思います。


今までの成功体験を継続したい

会社の思う通りにはなりたくない

自分には自分のやり方がある

仕事だけがすべてではない



社員が変化できない理由はいろいろとあると思いますが、その理由は複合的なもので単一の手段で解決できるほど簡単なものではないと思います。

当社では、社員が変化するための機運を生み出すための体制つくり、現状の組織が学べる組織になっているかなどを診断するためのサービスを提供する予定にしています。


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◆2010年卒 新入社員研修セミナー◆

『新入社員を自律型人材に育てる3つの要素』

日時：1月20日（水）13:00～15:30
定員：30名
対象：企業の人事・人材開発・教育・研修のご担当者様
場所：ibb fukuokaビル 6階会議室 （福岡市中央区天神2-3-36）

[13:00～14：00]
【第一部】新入社員を自律型人材に育てる３つの要素　 　　
　2010年新入社員の背景 　　
　2009年度新人研修の振り返りから見えてきた対策 　　
　プロジェクトベースドインターンシップから見る、新入社員育成のポイント 　　
　新入社員を受け入れる現場の準備



[14：05～15:20]
【第二部】職場の学びを進化・改善させる「ＷＰＬ」
　ＷＰＬ開発の背景 　　
　ＷＰＬ診断の活用法 　　
　職場育成力向上 　　
　業績との相関性を見る 　　
　活用事例 　　
　ＤＬＬ開発の背景と狙い

※お申込みの方は下記ＵＲＬからどうぞ。

http://www.tisiki.net/seminar/100120_seminar/

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先日の学生の育成型合同説明会プロジェクトは無事に終了しました。



私が担当したパネルディスカッションでも、学生は私たちが言わんとするところを理解してくれたようです。

http://bizpassstaff.yoka-yoka.jp/e371392.html

伝えるだけでは何も変わりませんが、相手に理解をしてもらうと相手は行動をしてくれます。





  

ＪＡＬの遅い時間のフライトで東京から福岡に戻ってきました。



ＪＡＬは今月から機内の新聞配布なども無くなりました。非常に苦しい経営環境の中で乗務員の方々も頑張っていらっしゃいます。

ＪＡＬは法的整理をして会社更生法の適用を受ける方向になっているようです。


数年前に学生ＮＰＯのスタッフが、

「小さいころからの夢であったＪＡＬに入社したい」

という相談を受けた際に、

「自分の夢だったら目指した方がいいけど、会社が何かしてくれると思ったら何もしてくれない会社かもしれない」

という話をしたことを思い出します。


会社というのは、何なのか？

これも学生から聞かれる質問です。

会社というのは見えるモノ（固形物）ではないので実態が無いというのが正直な回答ですが、会社というのは社員からどのように見えているのか、お客さまからどのように見えているのか、株主からどう見えているのかなど、ステークホルダーからどのように見えているのかということで形（ブランドなど）つくられてくるものなので、実態は無いというような言い方でしか回答のしようがありません。

ＪＡＬという巨大な会社でも、会社更生法の適用を受けてしまいますので盤石な経営というのはありません。ただ、お客さまが、社員が、株主が、その会社が行っている事業を継続させたいと思って支援をしていれば会社というのはつぶれることはないのではないかと思います。

ＪＡＬをつぶしたくないという思いが国も含めて多かったということで事業継続になったと私は考えたいと思っています。

メディアなどの論調を聞いている中で、法的整理の場合には社員のモチベーションが下がるので空の安全が保証できない、私的整理の場合にはまだ持ちこたえることができるなどの話が出ています。ＪＡＬの社員がどのような意識で仕事をしているのかわかりませんが、自分たちを信用してお金を払って搭乗してくれている乗客の安全を考えない社員がＪＡＬに勤めているとは考えにくいと思っています。

会社への帰属意識

という言葉が使われることもありますが、

社員は誰に対して忠誠心を持って仕事をしているのか？

ということで考えると、

お客さまに対しての忠誠心

というだけであって、営業でも管理部門でも管理職でも経営者でも、組織としてお客さまへの忠誠心を組織として創りだす仕組みを持っているのが会社であって、間接的には会社に忠誠心を持たせるのですが、その目的は自分たちを信用して仕事を任せてくれているお客さまに対しての忠誠心の表現になるのではないかと思っています。

自分が所属している会社のことを軽んじる

というのは、お客さまのことを軽んじることにもなりますし、実際に給与という生活の糧の原資を提供してくれているお客さまに対しての冒涜にもなります。


人間は弱いものです

自分の弱さを直視することができずに、周囲のせいにしたり、環境のせいにしたりして、自分の弱さを認めることから逃げてしまいます。

その行為はプライドというものから来る行動なのかもしれません。



ＪＡＬというブランド

そのブランドで自分を着飾って周囲から羨望の眼差しで見られることが自分の働くモチベーションになっていた社員の人たちは今回の件でモチベーションが下がるのではないかと思います。

ただ、そのような社員の方は、これを機会に会社を去ってもらってよいのではないかと感じます。

そのリストラは空の安全確保のためには重要なことだと思います。

お客さまのために頑張ることができる社員は、今回の件のように多くの人たちが会社の存続を望んでいると思ってくれているという期待に逆にモチベーションが上がるのではないかと思っています。


お客さまの期待を感じ事業を継続する

というのは、ある意味、我慢の連続です。

その我慢ができるのは、お客さまからの大きな期待があるからです。


当社が８年間、事業を継続できたのもお客さまから期待し続けてもらったからです。

その期待に対して必死に応えるということを我慢強くやってくれた社員がいたからこそ事業継続は可能でした。

着飾ったオフィスでもありません。
表面的な社員のモチベーションを上げる仕組みなども行いません。

武骨にお客さまの期待を理解して、その期待に応えるための最善の方法を考えて、実行します。


そんな不器用な仕事のやり方で８年間、社員の皆と一緒にがんばってきました。

今日は会社の創立記念日でもあります。

きらびやかな創立記念日を祝うイベントをやっていいのかもしれません。

ただ、たんたんとお客さまのことを考えて、最高のサービスを提供するには？ということを考えるという日常であってもいいのではないかとも思います。

お客さまに対しての一番の不義理は、事業を継続できなくなるということです。


お客さまからの期待が継続するうちは事業は継続することができます。

その期待が社員の働くモチベーションになっているのであれば、社員のモチベーションも継続することができます。


昨日紹介した東京地区の営業担当社員も、テンポラリーオフィスは準備していますが、基本は営業はお客さまと話をして価値を創造してなんぼの世界なので、モバイル環境で使える情報機器とお客さまのためにという意識と事業を継続したいきたいという本人の強い意識があれば新しい仕事のスタイルを貫くことができるのが東京という地区の地域特性ではないかと思っています。

チームで働くのであればオフィスがあった方が便利です。

ただ、バーチャルチームで働くのであれば従来のオフィスありきの考え方は古いとしかいいようがありません。

ただ、オフィスが無いとモチベーションが維持できないという人たちがいるというのも事実です。


  

今日は朝から東京に入り、怒涛の６社訪問のミーティングでした。

それぞのミーティングが面白い展開につながりそうな予感がします。

不況というものも捉えようによっては大きなビジネスチャンスになります。


時代の変革期は、従来の枠組みでは勝負できなかった中小企業などにも大きなチャンスが訪れます。ただ、その変化にタイムリーに反応するのは常に動いている会社でないとできません。

また、同じように変化を自分の成長のチャンスにできるのも常に考えて動いている人材になります。


動くための条件ばかり提示したり
できない理由を周囲のせいばかりしたり
変化できない理由を環境のせいにしたり

するのは、何も若手社員ばかりだけではありません。

経営者にもいますし、管理職にもいます。


ただ、若手社員がそのようなできない言い訳ばかりしていると周囲から何も教えてもらえないようになるので、成長できない環境を自分でつくってしまうのが心配です。

教えやすい空気をつくれる若手は伸びますし、自分で教えにくい空気（予防線？）をはっている若手はやはり伸び悩みます。


周囲が何も教えてくれないとボヤいている
周囲は同僚は自分よりも仕事ができないと感じている
周囲の同僚の仕事を手伝おうとしない

などが、最近の若手社員の特徴と言われます。

それじゃあ、誰も仕事を教えないだけでなく、その社員の欠点すら指摘し辛くなります。


つべこべ言わずにまずは自分の仕事をやりなさい

と若手社員に感じている中堅社員が増えています。


つべこべ言わずに勉強しなさい

と言われてきた私たち世代には、悪い意味で家族的に感じます。


会社が家族的な雰囲気というのは良い意味でもつかわれますが、会社が家族的な躾をしないといけない場になってきたというのは末期的なものも感じます。

なんなんでしょうね。



  

上海から帰国して、夜は学生向けのキャリア講座（http://www.kg-wan.net）の講師を担当しました。

就職活動を控えて非常に不安になっている大学３年生に、

「中国の方々の生命力と日本の人たちの生命力の差が今後は大きな課題になる」

という趣旨の話をしました。


仕事というのは本来、誰もがやりたいことではなく、やりたくない（時間がない）ことをやってあげるからお金がもらえることであり、その誰しもがやりたがることでない仕事に楽しく取り組むことができてはじめて社会人としての資質が備わったといえるのではないか。

というのは当社のマネージャーの言葉です。


自分の生活レベルを守るためには「権利を主張する」だけでなく「責任を果たす」という意識をもたないといけません。

現在の給与水準を守りたいと思うのであれば、その給与に見合う仕事での成果を出さないといけませんし、大きな成果を出したのであればその評価に見合う給与を主張するというのがグローバルスタンダードの考え方ではないかと思います。


就労を希望する人が殺到する状態であれば、社員の代わりはいくらでもいるということで社員の解雇基準を厳しくして「頑張らせる」ということもできるかもしれません。

しかし、きちんとした考え方で仕事に取り組める社員はそうそういません。

社員にきちんとした考え方ができるように教育をして、その考え方から生まれる創造性を大切にしていきたいと思っています。


日本には日本の良さというものがありますが、その日本の良さも事業が存続して評価できるものです。


不況ではなくビジネス環境の変化によって厳しい経営環境になっている

ということに気付いている企業経営者と社員がいる会社は変化に対応できますが、不況という言葉のせいにして変化を拒んでている経営者と社員で構成されている会社には非常に厳しい時代になっています。


新入社員の初任給の水準も改めて考えてみる時代になってきているのかもしれません。

そもそも何の実績も無い社員に払う給料を決めるというのは無理があります。

逆に高い給料をもらうとプレッシャーにならないのでしょうか？



なんか事業仕訳けのような話になってしまいました。



  

皆さんの家庭の食卓にはテレビが入り込んでいますか？

家族で皆、話をしながら食卓を囲む

という一般的な家族の風景が変わってきているようです。


食事のときにテレビの音声が大音量で流れていたり、そこに携帯電話のメール操作が入ってきたり、パソコンでインターネットの画面が操作されている家庭が増えてきているようです。

家族で一緒に食事をしないというのも当たり前の時代になってきていますが、親しい仲でも話すのが苦手、集団で話をするのが苦手という子供が増えてきているようです。

たしかに街中でも、ゲームをしている、携帯の画面を見ているときに一瞬気配が消えることがありますが、そのように自分の世界に没頭してしまい周囲の世界との関係性が切れている若者が増えているように感じています。


なぜ、このような話を書くかというと、

職場において周囲の動きから完全に外れた動きをしている社員の人が多くなってきているという話を先日、企業の教育担当の方にお聞きしました。

専門職としてパーティションなどを置いて自分の仕事に没頭しているのとはちょっと違うそうです。

周囲に興味が無いような仕事具合になってしまっているということです。



同じようにこの時期になっても現場配属ができない新入社員というのも増えているという話を聞きます。

新人研修などで知識ベースの理解は進んでいるのですが、現場になじむことができないということです。

それから仕事を渡しても納期を守れない、周囲と連携（質問など）ができないなどの問題が出てきます。


彼らにとってはそれは仕方ないことで、そのような経験が無いんです。

仕事の経験もそうですが、周囲に同調して動くという経験が無いのかもしれません。

打ち合わせなどに参加しても、どこか全体の流れにあわない、心ここにあらずのような表情になる。


家族の食卓で習慣づけられるようなことができていなくて、職場でも浮いてしまっている社員が増えているとすれば、早い段階で習慣を変えてあげる必要がありそうです。

いつも不機嫌そうな顔をしている、いつも不安そうな顔をしている、いつもボーとしている、このような若手社員が増えている不機嫌な職場が増えています。


彼らに何かの意図がある訳ではなく、それが小さいときからの習慣からつくられているのでは、という話しになりました。



  

NHKの番組を見ていて、マリナーズのイチロー選手がインタビューで、

「なぜバットを替えるということをしないのか？」

（１９歳のときから１６年間バットを替えていない）と聞かれて、

「人間はどうしてもうまくいかないときに自分以外の責任にしたがる」

「道具に自分を合わせるという覚悟がないといろんなところにできない理由をもっていってしまう人間になってしまう。その覚悟がないと結果はでない」

という話をしていました。


自分が選択した環境で自分を磨いて結果を出す。

言うのは簡単ですが、すぐに自分以外の環境に責任を転嫁して楽をしようとするのが人間です。

転職を繰り返す人は、今度は頑張ろうと思っても、やはり環境のせいにしてそこでも自分を変えることができないのかもしれません。

ただ、皆、同じように苦しいはずなんです。

ただ、自分を成長させるために日々努力するか、その努力を避けるために周囲に責任を転嫁するか、人間は誰しも弱いはずなのに、そこで踏ん張れるかどうかの精神力の差がその後に大きな差として現れています。


自分の会社の社員には大きく成長してもらいたいと思っています。

成長しきった人材を採用して大きな成果を出すという経営もありますが、成長する可能性を持った人材を採用して大きな成長を期待するという経営もあります。


小さなところで満足しているようであれば、それに対しては厳しい目標を設定する必要がありますし、自分の能力で対応できる仕事ばかりをやろうとしているのであれば、新しい未知の仕事を探し出してくる必要があります。

大きな変化が訪れている時代に、新しいことにチャレンジしていかない社員に、自分のやりたいこと、興味があることしかモチベーションを上げることができない社員に、どのようにして自分を変えるということに気づいてもらうのかということを考えながら仕事を創っています。

自分もこんなに頑張っているんだから君たちも頑張れ　という仕事の仕方はあまり好きではありません。


自分が努力している姿などは見せずに、いざというときに「さらりとやってのける」という姿がカッコいいと思っているのであれば、人の数倍の努力をすればいいだけです。

本をどれくらい読むのか、睡眠時間をどれくらい削るのか、限られた時間でどれくらいの人に会って話をするのか、すべては自分の覚悟からくる選択で、どれくらいやればいいというものはないです。


ただ、社員に「素直になる」「一度決めたことは継続する」「成長したいのであればチャレンジする」ということを常に言い続けている立場で考えると、自分がやらないわけにはいきません。


社員皆が将来はリーダーになるという覚悟を決めて仕事をしているわけではありません。

ただ、プロジェクト個々では覚悟を決めて仕事に取り組んでくれます。

覚悟を決めた人間は周囲のせいにして自分を正当化しようとはしません。

その姿勢がプロフェッショナルの姿勢ではないかと思います。



覚悟を決めた人間の仕事は見ていても非常に気持ちがいいものです。




  

経営的に考えると従業員を雇用するということは経営的な目標を達成するための投資であり、その投資が間違っていなかったかということを常に意識しながら自社の事業に必要な人材像について考えていかないといけません。

人はモノではないので投資対象というとイヤな感じを持つ人もいるのではないかと思いますが、会社というのは社会の利益になるような活動ができないと事業を継続することは不可能になります。経営者は自ずと事業を継続して社会に価値を提供しつづけることができる人材というものを求めます。

個人の生きがい、働きがい、都合に合わせて会社をコントロールすることはできません。そのために会社が存在しているわけではありません。

しかし、それでは個人である従業員は頑張ることができません。

会社ではなく、組織という概念の中で個人である従業員の生きがいを創りだすことができないのかということを考えながらお互いの都合の調整を行うのも経営です。


言葉というのは面白くて、会社と呼ぶのか、企業と呼ぶのかでもイメージは大きく異なります。

会社と呼ぶとそこには社員が存在して、企業と呼ぶと従業員が存在するというイメージが私の感覚です。

企業と呼ぶ場合にはそこには戦略があり、経営目標の達成のために従業員に給与や教育などの投資をしていくという姿があります。

会社と呼ぶ場合にはそこには社員の生活の場があり、１日の大半の時間を仕事に費やして自分の成長や仕事での達成感を得るために必死に働いている個人の姿があります。

世の中には様々な矛盾があり、その矛盾を調整していくことが仕事の本質のような気もします。


政権交代があり、官僚主導から政治主導にという話が持ちあがっていますが、官僚の人たちが仕事をさぼっているわけでもなく、現在の仕組みの弊害の調整をしているだけということを感じています。

調整能力がどれくらいあるのか？

ということが今回の政権の評価につながりそうです。



個人の思いの積み重ねでできる組織と社会からの期待でできあがる組織との間にはＤＮＡ的な部分で大きな隔たりがあります。しかし、それを「ＤＮＡだから」ということで片づけてしまうと何の解決にもなりません。

社員に経営者的な視点で仕事をしろ

と言われる人もいますが、その視点というのは自分の仕事と他の仕事との関係性を俯瞰的に見ろということだろうと思います。ただ、それであれば「上司の視点で仕事をしろ」に近いのではないかと思います。

経営者は常に事業を継続するために、一生懸命にがんばっている社員に活躍の場を継続して与えるために日々と最善の経営判断をしていくことを決意しておくことが必要になります。

その仕事が楽しいかどうかというのは個人差があると思いますが、自分のイメージする通りの組織運営ができなくてもそれは自分のせいなので自分がしっかりすることが先であり、社員を責める暇があったら自分の指導力をあげるということを考えないといけないと考えています。



  

社会人になって最初に手掛けた仕事というのはいつまでたっても憶えているものです。

私の場合には、システムエンジニアの育成を行うための教育を担当したので自分がまずシステムのことを徹底的に勉強するということと、その技術をわかりやすく伝えるということができるようになることを新入社員のときに求められました。

その時に主流だったプログラミング言語であるＣＯＢＯＬが生誕５０周年を迎えたらしいです。



http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0909/19/news006.html


毎日、大量のマニュアルを読んでシステムで検証していくという仕事を１年間やっていました。

先輩からレビューを受けるときには、

「○○システムについて説明して欲しい」

「○○システムの機能としては■■と▲▲があります」

「それは本当か？本当に■■と▲▲だけなのか？」

「そうだと思います」

「おまえが思うかどうかなど聞いていない。事実なのか？」

などのレビューで、徹底的に調べるということを教えてもらいました。


徹底的に調べるということが真実を伝えるということなります。

研修などでは受講者は講師の言うことは真実だということで聞きます。

その講師が中途半端な知識で「たぶんこうです」という形で話をしていると、その研修自体の意味が無いということになります。


最近ではインターネットなどで中途半端に得た知識だけで仕事ができる気になっている若手社員が様々な問題を引き起こしていますが、そこは先輩社員がきちんとレビューをして知識の検証をしてあげる必要があります。

知っているだけで先輩社員からの助言を面倒そうに聞いている若手社員にどのような形で気づかせるのかということが職場研修の課題になっています。

知識社会の裏側では知識になっていない情報の氾濫による弊害が生まれています。

情報化に関しては、表面的なメリットだけでなく、その弊害などもきちんと分析して対応をしていくことで本当の価値を享受できるのではないかと考えています。

そのようなサポートをできるサービスを創るのが、現在の当社の命題です。


  

甥っ子や姪っ子と一緒に遊んでいてちょっと鬱陶しいのは自分の思う通りにならないとふて腐れるし、泣き出すし、暴れだすし、とても自分勝手な部分です。（笑）

しかし、そのような行動もいつか社会的な常識というものをおぼえておさまっていきます。

集団行動の中で自分をどのような形で律するのか

ということを常に考えることで成長することになるのですが、もしかすると「ゆとり世代」あたりの学生はその集団行動の中で自分を見つめなおすという部分が欠けているのかもしれません。

過度に周囲を気にしすぎたり、逆に周囲が目に入らないような行動をしたり、子供と同じで仕事でもふて腐れる、自分の感情で行動するなどのことが目につきます。

しかし、そのようなことは学校という集団生活訓練の場で学ぶべきことで、会社という集団でお客さまへの価値創造を行う場で訓練を行わないといけないということになると大きな重荷になります。

これは企業にとって大きな課題になっています。


話は変わりますが、政権交代で内閣の顔ぶれも大きく変化しました。




マスコミの報道なのでどこまで信じていいかわかりませんが、厚生労働省の大臣に就任した「ミスター年金」と呼ばれている長妻昭代議士が登庁した際に職員から拍手もなかったということでした。

子供のいじめ

って、このような感じです。

大人の世界って、好き嫌いに関係なく新しい役職に就いたり、新しい門出などには拍手などをするものだと思っていましたが、それが通用しない世界もあるのでしょう。しかし、しめし合わせていたということになると非常に陰湿なものも感じます。


改革というのは簡単ではありません。

私などが組織改善で他の会社などに入り込んでいく際にも、同じような空気を感じることがあります。



子供のいじめ

のヒントを与えているのが大人の世界だったとしたら、それはそれで社会的な問題でもあります。

子供は素直なので、大人がやっていることであれば自分たちもやってもいいと判断します。

お父さんが子供の前で仕事の愚痴を言ったり「仕事で疲れた」「仕事が辛い」といつも言っていたら、子供たちは仕事をすることを嫌がりはじめるというのと同じ理屈です。（ニートをうみだす疲れたサラリーマンお父さんの家庭での言動）

大人は子供たちの前では、きちんと自分を律する必要があります。




芸能人の社会復帰に向けて公共の電波を使って大々的に報道している、視聴率を取るために同じようなニュースを流し続けている、特定の芸能事務所に気をつかってばかりいるマスコミにも呆れますが、なんか世の中には商業主義的な矛盾、自己保身的な矛盾が蔓延しています。

ただ、それで自分もあきらめたら自分の存在意義は無くなりますので、矛盾だらけの世の中をオモシロクするということに今日も邁進したいと思います。




  

先日、福岡で開催された企業研修に関するシンポジウムに東京大学の中原先生がパネリストとして登壇されていたようですが、中原先生のLearning Bar や東京大学でのシンポジウム（ワークプレイスラーニング２００７、２００８）などにはたびたび参加させていただいています。

http://www.nakahara-lab.net/

ワークプレイスラーニング2007では「ミドルの学び」
ワークプレイスラーニング2008では「人材開発の新たな役割」

というテーマでピア・ディスカッション、携帯電話を活用した質疑応答などが行われました。

今年のテーマは「成長をいざなう個と組織の関係」だそうです。

今年も参加したいと思っています。



その中原先生が監修された教材を使ったサービスを弊社でも提供できるようになりました。


メディアで以下のサービスのリリース情報が公開されました。


ナレッジネットワーク株式会社

ダイヤモンド社と連携し「WPL」診断+ワークショップパッケージを発売

企業の人材育成、コンサルティングを行うナレッジネットワーク株式会社（本社：福岡県福岡市　代表　森戸裕一）は、９月より、株式会社ダイヤモンド社と連携し、ダイヤモンド社の「現場の学び診断システム『WPL』」と、当社がファシリテーターを派遣して実施するワークショップを組み合わせたパッケージを発売します。

診断システムと教育を組み合わせることで、個人、組織の客観的な分析と、現場での具体的な行動、組織変革が可能となり、社員の成長をより効果的に支援します。

これまでにない画期的な仕組みです。

ダイヤモンド社の「現場の学び診断システム『WPL』」は、東京大学 大学総合教育研究センター准教授 中原 淳氏、神戸大学大学院 経営学研究科教授 松尾 睦氏とダイヤモンド社による共同研究を基に開発されました。

若手、中堅社員を対象に、現場での学ぶ力（Work Place Learning）に焦点を当て、人材の成長を阻害する要因を可視化できるようにしたシステムです。

ウェブ上での入力の結果、「個人の成長力」（個人の成長に関する課題）、「現場の育成力」（組織や職場の人材育成に関する課題）を客観的に知ることができます。また、診断だけでなく、結果をもとに振り返りを促すための「リフレクティブシート」を利用して、本人だけでなく、上司や組織にもフィードバックが行われ、気づきを促します。

組織診断のサービスは数多く存在しますが、診断結果のみを見ても、簡単に行動に反映されにくいものです。振り返りのワークショップを当社講師がファシリテートすることで、結果をもとに、さらに一人一人の行動を変えるための具体的な目標を立てるよう導き、成長力の高い人材の開発、組織の人材育成能力の向上を図ります。

［商品の特徴］
1.「現場の学びと成長」にスポットを当てた革新的な診断システム
2.「リフレクティブシート」により、診断結果を振り返り、強み、弱みを把握
3.ワークショップ（研修）を組み合わせることで、社員の行動改革と成長をサポート
4.利便性の高いWEB診断
5.最先端の学術知見に基づき開発

【商品概要】
商品名：「WPL」診断+ワークショップパッケージ
対象：企業で働く20代～30代半ばまでのビジネスパーソン
費用：総合診断　基本導入価格　105,000円
・総合診断　診断料（人数により異なります）※1～200名　5,250円／人
・個人診断　診断料　（人数により異なります）※1～200名　3,150円／人
ワークショップ　ファシリテーター派遣　200,000円／回

＜このリリースに関するお問合せ先＞
ナレッジネットワーク株式会社
Tel：092-716-8281 　URL=http://www.tisiki.net
Eメール：info@tisiki.net　担当：中


当社のWebサイトでの紹介は、

http://www.tisiki.net/seminar/diagnosis/wpl.html

になります。

ご興味がある方は、お問い合わせ宜しくお願いします。



  

ダイヤモンド社から「現場の学び」診断システムが発売されました。

ＷＰＬ（Management of WorkPlace Learning）

来週、神戸大学大学院の松尾先生と東京大学の中原先生の講座を受講してみます。

松尾先生のセクションは、

・人材が成長する条件とは
・成長経験とは
・経験から学ぶ力とは
・成長を促進するキャリアデザイン
・学習志向性と自己効力感
・個人満足度の考え方


中原先生のセクションは、

・職場の育成風土－社会関係資本の重要性
・職場におけるＰＤＣＡと上司力
・離職防止度の考え方
・企業における大人の学びとは
・対話（ダイアローグ）の重要性
・なぜ、対話は内省をもたらすのか
・対話を促すファシリテーションスキル

になります。


学習する組織創り

というのは情報化支援の中で１０年前くらいから行っています。

【参考：学習する組織（atmarkit web）】


http://www.atmarkit.co.jp/im/cpm/serial/cust03/cust03.html




ＮＰＯ法人九州学生ネットワークＷＡＮ（http://www.kg-wan.net）では、数年前からCANPASSという名前のスクール事業を行っています。

企業の人事担当者の方などから、

「就活サークルですか？」

と聞かれることがありますが、ちょっと違うんです。

大学が最近本格的に取り組みを考えている学生のキャリア教育を意識して、就職できる学生というよりも就職した後に職場のリーダーとして働ける人材の育成を目指しています。

企業の採用活動というのは大学などの受験と違って合格者を出してから教育するというものではありません。


企業は即戦力とまでは言わないですが、自分たちの戦力になる人材を探しているということを学生には気づいてもらいたいと思ってスクールの企画などを支援しています。

内定をもらって就職しさえすれば後は企業が育ててくれるというのは間違いで、就職して自ら学んで成長していかない限りは雇用を継続してもらうということは難しい経済環境になっているということに気づいてもらいたいと思っています。

不況だからリストラされるのではなく、時代の変化についていけないからリストラされる

というのが当然の考え方で、リストラというのはビジネスモデル、ビジネスプロセスの再構築であって、そこに役割が無くなった人材の処遇をリストラという言葉で呼んでいるようですが、再構築された時にも対応できる能力を持つということがこれからの時代を生き抜くためには必要なことだと学生には教えています。


彼らを「ゆとり世代」だと決めつけて「皆でお手てつないでゴールを目指す」「若い世代だけで盛り上がろう」などと甘えさせている我々世代が、グローバルな競争に勝ち抜いていかないといけない彼ら世代の可能性まで奪っているということを危惧しています。


前回の選挙で国民の多くは変化を望んでいるということがわかりました。


しかし、時間的な問題や構造的な問題ですぐには結果を出せない新政権を今度は批判するようになるということは目に見えています。

ただ、私たちが直面している課題を解決するには、このようなことを繰り返していく訳にはいかないので自分たちができるところから変えていくということを選択していくしかありません。


次世代を創る、支える人材は私たちの目の前に突然現れますが、その人材はコツコツと自分の将来が「今より良くなる」ことを信じて日々努力しています。

そのような努力ができる人材を沢山つくり出せればと思って、ＮＰＯの支援を行っています。



  

「俺って成長しているのかな？」「私って必要とされているのかな？」

（たぶんそのように思っているんでしょう）

学生団体の指導をしたり、若手社員の育成支援をしていたりすると、真剣に彼らの気持ちについて理解したくなります。


学生団体などに関わってくる学生のほとんどは団体に関わることで自己成長したいと望んでいます。これは人を頼っているということではなく、成長意欲の高い他の学生や社会人と関わることで今の自分を成長させることができるのではという期待ではないかと思っています。

その学生が就職していく際にも企業に求めるものとしては自分を成長させて欲しいという願望が強いようにも感じます。

自分が成長しているという実感があると仕事も楽しいと感じますし、気持ちも落ち着いて仕事に集中できるのではないかと思います。そのような意味でも成長実感が持てるというのは非常に重要なことではないかと思います。

あと、自分自身が周囲から頼られている、期待されているという自分の存在価値を認識できるような関係性もつくってあげる必要を感じています。

これらの自分の成長を実感したり、自分の存在意義の認知をできる組織にするということは離職を防ぐというだけでなく、組織力を向上させるという意味合いでも非常に重要なことになると考えています。



ただ、実際にはそのような組織というのは稀で、多くの組織では与えられた仕事を漫然とこなしているように感じます。指示待ち社員を自分で考えて行動できる社員にするのは簡単ではありません。また、その前に指示待ちではなく自分で考えて行動しないと仕事にならないような環境を組織の中に構築することが必要になります。

自分で考えさせる場面を作ってあげる、自分の能力より少し高い目標の仕事をさせる。

口で言うのは簡単ですが、上司の立場からするとちょっと面倒な仕事です。だから、自分でやった方が早いということにもなりますし、指示されたことだけをやっていてもらえばいいということにもなります。


職場の改善のためにはミドルマネージャーの育成は急務であり、その育成方針も組織変革の中枢で機能する能力を持たせるということになっています。

ミドルマネージャーに腹を括ってもらい、組織を変革することで部下が育つ土壌をつくり、その土壌で日々の業務で部下を育て、育った部下をマネジメントすることで会社に利益をもたらすということに集中してもらいたいと考えています。

市場の多様化に対応できる組織、人材を育成するための研修や支援方法は従来のそれとは大きく変わってきています。まず当社が変わることが急務であるということを社員には伝え、そして自ら動いて成長してもらっています。


今年の新入社員は、ネットでいろいろと遊んでいます。（失礼！（笑）、思考錯誤しています）



http://canpass.yoka-yoka.jp/

このようなコンテンツをどのような形でビジネスにするのかは、マネジメントをやっている側の人間が考えればいいのではないかと思っています。



  

社員の雇用という面で考えると、この不況で非正規社員（契約社員、派遣社員、パートなど）と正規社員との待遇の違いなどがマスコミで盛んに報道されてきましたが、今回の不況においては正規社員を守るという判断が各企業に働いたということは間違いないようです。正規社員を守るためのリスクヘッジが非正規社員の雇用制度の利用ということで事前に準備されていたという表現が正しいかもしれません。




http://www.business-i.jp/news/kinyu-page/news/200907010080a.nwc


実際に賃金や所得格差は広がっています。
http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je09/pdf/09p03021.pdf


ただ、正規社員を守り、非正規社員で雇用調整を行うということを企業が選択する意味というのは、当然、景気の変動というものを見越しての施策ということになりますが、正規社員を守るという施策の中で正規社員は正規雇用されている中で企業や求めている仕事を行っているのでしょうか？



「企業内失業」６０７万人（経済財政白書）
http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je09/09p00000.html

余剰人員となっている企業内失業者は今年１～３月期で最大６０７万人に上るということを経済財政白書で公表されています。この６０７万人が解雇されれば日本の失業率は１４％になるということです。

不況によって仕事が無くなった人の数というのが６０７万人ということなのですが、不況が変革点となりビジネスモデルが大きく変わり、ビジネスプロセスを再構築することで対応できなくなった正規雇用社員がどれくらいいるのかということが気になります。

生き残るためには市場の変化に柔軟に対応することが企業には求められていますし、正規雇用社員はその企業の変化に迅速に対応できるという前提があるように感じます。

「雇用は継続される」という権利を主張して「企業の変化に柔軟に対応する」という義務には従わない正規雇用社員が組織を蝕んでいきます。


非正規雇用社員と正規雇用社員との雇用条件面での差ばかりがクローズアップされていますが、実際に求められる職責という部分でビジネスプロセスの変化に柔軟に対応するという部分と自ら仕事の領域を広げる、市場に提供する価値を最大化するという正規雇用社員に求められる仕事への取り組み姿勢を問われているようにも感じます。